精益生产让劳伦特制造公司重新站起来

[ 2006-04-05 ]

　　客户定制压型制品生产商劳伦特制造公司（Lauren Manufacturing Co.）虽然没有改名，但与五年前相比却有了许多变化。
　　这家“以往成批出货，客户排队等着要货”的企业曾经面临销售停滞不前的局面，由客户带来的价格压力以及低价格供应商带来的竞争——特别是那些海外同行，自然进一步助长了这种状况。在橡胶业界内外，像劳伦特制造公司这样的企业无疑何止一家，不过专家们认为这家企业值得关注。
　　这家企业最终引进了精益生产。
　　劳伦特制造公司的运营副总裁Lisa Huntsman女士说：“我们认为那是我们能够继续活下去的途径，我们知道如果不改变以往做事的方法，就不会有奇迹发生”。
　　劳伦特制造公司发现其市场地位是有待精益化的一个主要因素。公司自从1965年成立以来，扩大了规模，也赢得了声誉，但Huntsman女士发现自己的企业从此不再是猎手而是成了猎物。“游戏规则已经改变。你扩张越快，你开支越大，你的策略也得随之改变”，Huntsman女士说，“现在有些小企业成天在想‘我们能接过来劳伦特制造公司的多少业务？’”。
　　Huntsman女士接着说，劳伦特制造公司从来没有说自己是一家低成本的企业，不过在公司的业务领域中总是面临竞争。为了保持有活力的竞争者的身份，在客户需要的时候满足他们的要求，为他们创造价值，劳伦特制造公司必须改变体制。
　　从高端开始
　　当时的劳伦特制造公司董事长Kevin Gray先生——他现在是该企业的母公司劳伦特国际股份有限公司（Lauren International Inc.，以下简称劳伦特国际公司）的首席执行官——对管理人员说，公司准备实施精益法，而且改变从上层开始。换句话说，劳伦特制造公司的领导层必须乐意接受改变，处理好不可避免的缺陷，并把自己的改善传递到每一位企业员工。
　　Huntsman女士说：“在改进的过程当中存在数不清的不确定性。这起初容易令人感到恐惧，而且还存在着失去业务的危险。”
　　劳伦特制造公司对其企业结构进行了重组，形成“平面”的管理层次，将生产单位分成6个主要的业务单位。每个单位由许多单个生产单元组成，包括管理人员、质量工程师、业务单位协调员以及其他主要员工。
　　要使16万平方英尺的工厂达到最大效率并非一朝一夕的事情，因此改革初期很混乱。为连结各个单个生产单元，规划了线性生产线路。改得较慢是因为需要搬走周围许多设备，车间有了新的面貌。
　　据Huntsman女士介绍，重新布置和修整企业系统的整个过程花费了许多时间。她记得第一条线路用了一周时间才布置好。不过，大家学会了，并且采纳了这种方法，每一次做起来就很快了。
　　Huntsman女士说，在实施精益生产时，令人恐慌的一个原因是在开始头几个月内，那种新的操作方法按平常看起来是错误的。在财务方面，头六个月到一年确实也是如此。
　　劳伦特制造公司的销售市场副总裁Scott Peters先生接着话头说，然而公司效益已经由几年前下跌5个点开始回升，预计2006年能取得连续四年增长两位数的佳绩。
　　Peters先生认为公司实施精益生产，再加上宏观经济恢复稳定是取得上述成绩的原因。不过，他同时指出，主要还是精益生产促使公司走向成功——在发展客户、扩大生产以及生产过程改善方面都获得了惊人的进步。
　　董事会也认为公司已经不害怕经济衰退再次重创制造业，“上述事实已经证明了这一点，而且我们认为我们会处理得更好”。
　　策略可靠
　　通过一点点地开展精益生产，劳伦特制造公司不但改变了新费城厂的外观，更重要的是改进了操作方法。公司现有32条生产线，每条线上有许多精益生产单元。
　　劳伦特制造公司把精益理念灌输到企业结构的每一个角落，大家认定这是一种杜绝浪费的好办法。销售、会计、信息技术部门乃至所有部门都在减少浪费，提高效率，Huntsman女士如是说。
　　劳伦特制造公司的重要领薪职员（包括工程师、技术人员和管理人员）大约有40到50人，他们当中的许多人深入到生产一线的核心部位，全体人员就像是客户代表那样在生产单元里与计时工一起解决问题。
　　据劳伦特制造公司的销售经理Cynthia Miller先生介绍，这种安排增加了交流，有助于“填平”销售／市场部门与生产制造部门之间的“间隙”，而且“在企业内部，创建起一种敢于创新、敢于承担责任的文化”。
　　Peters先生说，例如需要解决产品工艺的问题，精益小组就会横向联系到销售、市场、生产及后勤部门的人员，大家一起讨论，拿出解决方案。“大家会得到非常接近的解决方案，但这个方案是通过不同的观察得到的”，他接着说，“如果这主意不好或者有别的改进办法，你就会在实施之前加以发现”。
　　Huntsman女士说，事情还不仅是局限于此，他们将进行诊断，并围绕杜绝浪费、消除不必要成本的目标，从根本上解决问题。
　　其中的许多效果保持了下来。例如在过去三年中，库存减少了200万美元。该行业的库存周转率通常是12。劳伦特制造公司由低到8提高到现在的30，Huntsman女士如是说。
　　据Peters先生介绍，再也不需要成排的货架放置备品、备件，腾出的1.5万平方英尺空间可用来作车间。停机时间缩短到30分钟以下，废品率也降低了。
　　据Huntsman女士介绍，实施精益生产还有助于劳伦特制造公司达到质量与创新的目标。
　　她还说：“我们不是要生产更便宜的产品，而是要生产更好的产品。我们找到了提高质量的捷径，并且不需要很多的库存，也不需要很多的信贷。”
　　例如劳伦特制造公司在挤出生产线上增加了单片件的产量和品种，这意味着所有的修整工作在线完成，产品在离开生产单元的那一刻就随时能出厂。公司现在加强了对产品质量及生产时间的控制。
　　Peters先生是一年半前从排名一号的一家汽车配件企业跳槽到劳伦特制造公司的，那家公司非常重视精益生产。正是劳伦特制造公司也要搞精益生产让他坚定了跳槽的决心。“我太熟悉这项工作了，真令人鼓舞。一旦你引进了精益生产，你不会再回到传统操作。我们是在做一件美妙的事情”。
　　永无止境
　　劳伦特制造公司的管理者们体会到精益生产是永无止境的。当他们改进了企业内部的某个方面，不久就会发现还能做得更好。“持续改进”就是一个警句，企业其实是在发明了这一警句的Jeff Kuhn先生的指导下向前发展的。
　　据Peters先生介绍，令劳伦特制造公司的管理者们引以为豪的是迄今为止他们做得很好。最近销售收入一路猛增，已经使公司跨入了年销售收入5000万到5500万美元、拥有大量客户、市场基础坚实的企业行列（劳伦特国际公司的年销售收入达到了1.15 亿到1.20亿美元）。
　　劳伦特制造公司的年收益有大约40%来自汽车配件，有30%来自建筑市场，另30%来自商用及家居领域。在前面两个主要市场，劳伦特制造公司既为原装设备制造商做配套，也向替换件供应商／维修商提供产品。
　　在工业用设备领域同样有劳伦特制造公司的客户，该公司还想寻机进入医疗用品市场。“我们相信自己能够做任何事情，问题是‘该做那些事情？’”，Peters先生如是说。
　　劳伦特制造公司根本没有专门的“五年计划”，正寄希望于利用目前尚未透露的资源得到50%的经济增长。据Peters先生透露，该公司计划在模压橡胶制品及挤出塑料制品方面得到增值，但也知道并不是任何企业都能做任何事情的。
　　Peters先生及Huntsman女士都认为，今天的劳伦特制造公司无论是那个方面都比前几年强，包括改变了对合作者的成本及增值、产品价值链的理解，提高了对客户及信息流的回应程度。
　　Peters先生表示，只要按照公司的精益理念走下去，不断提高效率，库存量越来越少，劳伦特制造公司的发展潜力将保持在高水准。“我们能达到两倍增长，然而奋斗永无止境” 。